腾讯创始人张志东：如何做一个发光的产品人
文 | 猎云网（ilieyun）尹子璇
4468字，约10分钟阅读
猎云君：1998年，张志东放弃出国和马化腾一起创业，成为第一个加入腾讯创业团队的合伙人，位列“腾讯五虎”之二，地位仅次于马化腾。
在腾讯，马化腾负责描绘版图，张志东负责技术实现。他“让对手都佩服得五体投地”的技术能力，及其带领和培养的“业内领先技术团队”是腾讯开疆拓土的勇猛之师。
林军的《沸腾十五年》中关于“腾讯创始人们”的章节中，有一段关于张志东技术能力的描述：
QICQ最开始只是一个纯汉化的版本，毕竟是系统集成项目中很小的一部分，但之后要放在网上，因此，张志东带着小光、夜猫又重新写了一遍，从客户端到服务器端，这个架构沿用至今，没有做大的修改，只是不断扩充用户和升级系统，张志东真天才也。
虽然他已于2014年退出腾讯一线，但曾被誉为“互联网最牛架构师”的张志东在产品理解依旧有着不容置疑的权威。近期出席混沌创业营和腾讯学院的产品研讨会时，张志东提出“如何避免产品、企业老化”的问题，引起了不少创业者的关注。
而这位曾任腾讯熟悉产品架构师的张志东，究竟有哪些产品观呢？猎云网据以往资料进行了一次整理。
从0到0.1，验证痛点，建立共识
对于小型团队来说，灵魂人物能否敏锐地发现用户的痛点是特别重要的。团队也许并不高大上，但是能很深入的洞悉用户的痛点，在这个点上立足了，才能凝聚一个小团队的共识，一起去做点不一样、有创造性的事情。
2002年底，腾讯开始尝试棋牌休闲游戏的时候，公司并没有很强烈的共识。Pony当时想尝试，我是比较反对的，经过一轮协商PK之后，我们决定组建了一个只有三个人的小团队试验。
这个小团队的3位同事，都非常热爱休闲游戏。他们非常锐利地找到了打动用户的痛点，产品的第一个内部Beta就让大家感觉到了兴奋，感受到了市场存量产品所没有的魅力。张志东试用了一会儿之后，便意识到原来的想法错了，这应该是一个非常值得大力去做的事，于是就改变了自己的想法，积极抽调力量去增援这个团队。
这个从0到0.1的阶段，能否锐利地一针见血，用产品的价值来凝聚大家的共识，是至关重要的起步。如果小团队对问题痛点感受不深，不能找到可以一针见血的地方，就无法让大家感受到这个产品与众不同的独特魅力，这样企业的共识就很难凝聚。
小步快跑，快速迭代
在产品研发的过程中容易犯的一个错误是，开发者往往自己挖空心思做出一个自认为牛逼的产品，但实际上用户并不接受，这样的产品并不是一个好的产品。
在产品研发的过程中，张志东很注重用户体验。注重从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的。
OICQ上线后，张志东根据网民体验，不断发现和修复漏洞，第一周就完成了三个迭代版本，激发了用户使用热情。后来QQ几乎每1到2个月就更新一个版本。那时，不管白天还是黑夜、工作日还是节假日，故障一出，负责的人不管在哪儿，拦辆的士立刻赶回公司，大家一起碰一碰技术应对，很快就拿出解决方案进行修复。
马化腾将这些经验总结为“小步快跑，试错迭代”。
同时，张志东还坚持产品要“三个柱子能够顶起一颗球”，要求在每一个新版本里面至少要包含有3个关键特性的革新，这迫使技术人员绞尽脑汁去找出产品中的bug，不断做出更好用、更能符合用户体验的产品。
而早期QQ在基础服务方面抓住几个核心功能点，体验非常好、体积很小、下载很快、使用很稳定，还有很多个性化体验，让用户用的开心。因而形成口碑效应，用户增长非常快。
在马化腾和张志东的带领下，腾讯内部形成“10/100/1000法则”，即产品经理每个月必须做10个用户调查、关注100个用户博客、收集反馈1000个用户体验。
产品有自己的边界
今年7月，张志东在腾讯大学发表了一篇文章谈论产品人的克制和敬畏心，他表示克制背后是敬畏心，对自然的敬畏，对顾客感受的敬畏。
产品团队的主将或者部门负责人，不够坚定，看到业界有产品冒起，不想丢机会，就在自己的产品上，很勤奋的叠加这个功能，叠加那个功能，团队很勤奋也很努力，见缝插针的插入各种功能。
而每个产品，均有自己的边界，一个产品应对一个核心诉求，解决一个核心问题。
面对真实的世界，产品人不应该那么自恋。即使有用户量、有资本、有团队、有IP、有收入，也并不代表你很牛，那只是一些辅助的元素而已，并不值得骄傲。贪心的加法，本质上就是违背产品的核心诉求，违背人性自然的规律，再多资源，也必然会失败。
曾经与他一同共事的前腾讯技术部门员工是如此解读他所提及的产品人的克制和敬畏心的：Tony言下之意是想告诉腾讯的产品经理们，无论是哪个产品，无论做得多大，它都有自己的产品边界，都有自己无法覆盖到的领域。这也就是为什么QQ做得再大也不会去触碰电商，因为社交就是社交，社交与电商之间有一条不可逾越的边界。产品经理需要做的是严格遵守这样一条边界，保持克制，在自己的领域做大做精，而不是贪心去触碰其他的领域。
避免产品老化
“好产品是在一个历史时期，比较优雅地解决一个社会的痛点”，对于好产品，张志东给出了自己的定义，在他看来，做一个好产品很难，但开始偏离或者老化，却是很容易。
比如：企业自我中心的膨胀，会让企业的欲求替代了用户真正的需求；当一个产品的增长，一个团队的兴奋仅仅来自KPI，这种压力在自上而下的传递时，会形变成打扰用户的“小聪明式”的运营透支。
对于防止企业老化，他给出了四点建议：
第一，敬畏感，特别是创始人的敬畏感
企业的收入来自于创造了更多的社会价值，这样的收入越多越好，但是收入如果来自于历史惯性，或是商业的过度挖掘，则未必是好事儿。创始人需要保持较好的敬畏感，更早的发现危机，有助于企业争取再造的时间窗。
第二，可以说真话的文化
大型企业，比较难以保持说真话的文化，那么创始人需要带头说真话。其次，员工需要有对企业理念和团队的认同度。
第三，要有能发光的带头人
能发光的人，指的是要能拿得起，放得下：拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他；放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。
第四，组织再造
腾讯也经历了两次组织再造：2005-2006与2011-2012，张志东讲，“在红利期，很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，各种既得利益的不愿意放弃，各种情绪，团队成员的各种不安”。但是时代总是在快速的转变，企业的组织结构就必须跟上时代的变化。
关注最为基础的用户痛点
“外界媒体人对微信比较有好感，批评会较为客气，这容易让团队产生错觉，容易让我们自我感觉过于良好，而事实上，我们还有不少蛮迟钝的Bug。
例如，Mac 微信2.0版本发布距离1.0版本隔了整整一年。足足一年的时间，一些很容易修改、但给人很不便的东东，团队是视而不见。比如在27寸屏幕上，字体小而劳神累眼；比如，每次网络断一下，重现扫码登录后，空空如也的没有了上下文。这些东东本是几天功夫，就可以解决的疾苦，团队却忙得顾不上，为了憋大招，白白让用户眼巴巴的等待一年。”
产品团队则是告诉他，“他们早有计划，只是没有放在高优先级，在版本排期容易被其他更急的功能所延误，上面这些特性需要若干时间会完成”，公众号平台也有不少同类的迟钝例子。
张志东认为，团队这里存在一些对“社会化”的重要性缺乏敏感的Bug。年轻的总监们，更喜欢长时间的憋大招，渴望打造出令业界惊叹的特性，而对于这些短周期、技术含量不高的民间的痛点，总监们会被各种任务、各种原因而延误很久很久。
放下历史的成就
有的企业，很努力维护着过时的产品和服务。因为产品也有不少的业务量，也有不少的收入，但产品其实已经开始老化过时，用户口碑其实已经不佳，但企业团队却不愿意承认，放不下，输不起。
特别是那种历史上曾是业界明星的产品，更容易出现这种问题。过去很漂亮的增长曲线，很可观的收入数字，会给团队一种错觉，觉得自己很牛气，已经代表了世界的发展方向，团队的管理层容易变得高大上而不够接地气。
世界快速改变时，高大上的团队就容易反应迟钝，后知后觉。团队为了延续组织的存在感，各种自上而下的压强式的勤奋。而这种勤奋和努力，并不是基于用户痛点的努力，往往会变形为各种小聪明式的透支式运营，用户其实并不喜欢，团队也不会开心，最终也会是失败。这种放不下、输不起的情况，不仅仅在互联网行业，在很多其他行业也存在。只是在互联网业的颠覆性产品和技术演进速度特别快时，会表现得更为突出和尖锐。
而张志东也曾公开表示腾讯有些产品，太过自我PR，容易自我沉醉。
勤奋地打扰
很多团队很勤奋，很努力，但勤奋的不合时宜。
一方面，团队觉得自己超敬业，特别努力给产品推销，让顾客更多的消费；加班加点去策划和运营各种活动，团队觉得自己已经非常用心。另一方面，我们的产品服务却经常被用户骂。这个时候团队应该反思一下，勤快是不是用错了地方。
产品的出发原点，应该是更优雅的解决生活中的问题，而不是让团队短期考核利益最大化。以用户皱眉头不开心换取的利益，就等于在透支产品的信用。透支行为自然是无法持久的。
贪心的加法
贪心的加法是一些团队的致命硬伤。产品团队的主将或者部门负责人，不够坚定，看到业界有产品冒起，不想丢机会，就在自己的产品上，很勤奋的叠加这个功能，叠加那个功能，团队很勤奋也很努力，见缝插针的插入各种功能。
自恋
面对真实的世界，产品人不应该那么自恋。即使有用户量、有资本、有团队、有IP、有收入，也并不代表你很牛，那只是一些辅助的元素而已，并不值得骄傲。贪心的加法，本质上就是违背产品的核心诉求，违背人性自然的规律，再多资源，也必然会失败。
人云亦云
曾经遇到一些产品团队，产品领军人的思考深度不够，对产品的方向和路径，缺乏自信。会出现反复的大幅度的改变产品方向。每个版本都是大变样，方向一会向东，一会向西。
互联网的产品在迭代过程中，团队通过必要的试验，通过必要的求证是很正常的。但如果像猴子掰玉米那样，一个版本是玉米，下一个版本变成桃子，再下一个版本变成西瓜，这就是产品领军人的思考深度不足，根本没有思考清楚要解决啥问题，被各种概念牵着鼻子走，把团队带到沟里去。
好产品自己会说话
一位前腾讯员工这样回忆张志东：“记得在多数会议讨论中，Tony（张志东）也发言不多，很少对方向、计划等会议主题发表观点。只是偶尔冷不丁地提个问题，角度之刁钻，往往让人汗出如浆。他的问题往往站在一个最普通的用户角度，问题简单却直指产品或业务朴素的本质。”
在张志东离职后，依旧在关注着腾讯的新产品，他也直言不讳地提出自己的意见，甚至会直接和基层人员进行交流。
“我相信好的产品自己会说话，只需体验一下公司的新产品，哪些产品有诚意，哪些产品有问题，我很快就可以感受到。”
而他的这些产品观，都可以汇集成简单的一句话——回归用户，勿忘初心。不论是保持敬畏心和克制，还是一次次立足用户修改产品，抑或是让产品自己说话，都是最为简单的产品观，只是在浮沉又喧闹的互联网大潮中，真的要做到就太难了。
就像当有人问起如何做一个好产品时，他会回答，就是做好产品。而当一个产品人怀有克制和敬畏心，对核心问题有坚定的穿透力，他的出发原点，并不是为了给上司交差。这样的产品人能给团队带来信任的凝聚，这种人就能发出光。
END
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